La transformación de la IA requiere rediseñar el trabajo, no eliminar puestos
Todavía no está claro en qué medida la Inteligencia Artificial (IA) afectará al empleo a corto y largo plazo. Incluso algunos anuncios de despidos podrían interpretarse como una forma de “AI-washing”: atribuir reducciones de personal a la IA para transmitir a inversores y mercados que la empresa está anticipándose al cambio tecnológico.
Goldman Sachs estima que durante el último año la IA redujo el crecimiento mensual del empleo en Estados Unidos en aproximadamente 16.000 puestos, con un impacto cercano a 0,1 puntos porcentuales sobre la tasa de desempleo. Esto sugiere que todavía nos encontramos en una etapa más temprana de lo que plantea la narrativa predominante.
Sin embargo, muchas empresas ya están tomando decisiones sobre sus plantillas y no siempre acertadamente. Una encuesta internacional publicada en 2025 reveló que el 55 % de las organizaciones que habían despedido trabajadores debido a la implementación de IA reconocieron posteriormente haber tomado decisiones equivocadas. Gartner, por su parte, prevé que la mitad de las compañías que redujeron personal de atención al cliente por esta causa terminarán volviendo a contratar.
El problema parece estar en el punto de partida: se analiza primero la plantilla, cuando debería analizarse el trabajo.
Un enfoque más sostenible requiere comprender cómo la IA transforma tareas y procesos para, a partir de allí, diseñar la combinación de capacidades humanas y tecnológicas que necesita la organización.
Dónde se equivocan las empresas
Existen tres errores especialmente frecuentes.
- Recortes preventivos. Muchas organizaciones reducen personal basándose en expectativas sobre las futuras capacidades de la IA y no en resultados concretos.
- Falta de comprensión de sus capacidades reales. El 54 % de los responsables de RR. HH. reconoció que habría tomado mejores decisiones con mayor conocimiento de la tecnología, considerando que los recortes no habían valido la pena, entre otras razones porque la IA requería más supervisión humana de la esperada.
- Deterioro de la cultura interna. Los despidos también afectan a quienes permanecen. Pues genera falta de motivación y compromiso con la nueva tecnología y la empresa. Una encuesta a 5.400 empleados mostró que el compromiso disminuye del 51 % al 44 % en organizaciones que realizaron recortes.
El problema, por lo tanto, no es incorporar IA, sino considerar la reducción de personal como su principal indicador de éxito.
Redefinir la unidad de trabajo
En lugar de comenzar preguntándose cuántos puestos pueden eliminarse, las organizaciones deberían analizar las tareas que componen cada función.
Primero deberían identificar qué actividades puede asumir la IA y cuáles requieren intervención humana; después, determinar la estructura necesaria.
Una estrategia empresarial, no simplemente una estrategia de IA
La pregunta sería entonces sobre cómo podemos combinar tecnología y talento humano para alcanzar mejor nuestros objetivos.
En algunos casos esto implicará reducir posiciones; en otros, reasignar personas hacia actividades donde generen mayor valor. Walmart ha apostado por capacitar y reconvertir a su personal, mientras JPMorgan Chase redujo posiciones operativas y de soporte, pero incrementó sus equipos de atención al cliente y generación de ingresos.
La cantidad de empleados debería ser una consecuencia de la estrategia corporativa, no su punto de partida.
Comprender qué puede —y qué no puede— hacer la IA
Los líderes necesitan conocer tanto las capacidades como las limitaciones de la IA para tomar decisiones fundamentadas y evitar expectativas poco realistas.
El juicio ético, la responsabilidad, la interpretación del contexto, las relaciones humanas y la capacidad de cuestionar una recomendación continúan siendo capacidades esencialmente humanas. Esto resulta particularmente relevante en los mandos intermedios, que conectan estrategia y ejecución… y esto no puede sustituirlos la tecnología. .
Diseñar organizaciones capaces de rectificar
Para evitar pérdida de conocimientos difíciles de recuperar por un despido, las organizaciones deberían favorecer, cuando sea posible, la reasignación interna, la reducción natural de plantilla y los cambios graduales antes que los recortes masivos.
Esto permite conservar capacidades y, al mismo tiempo, mantener suficiente flexibilidad para rectificar cuando las expectativas sobre la IA no se cumplen.
Rediseñar antes que reducir
La IA no debería determinar primero cuántas personas necesita una organización. El proceso debería funcionar al revés: comprender el trabajo, identificar dónde la tecnología genera verdadero valor y, recién entonces, diseñar la combinación adecuada entre capacidades humanas e inteligencia artificial.
Las organizaciones que transiten exitosamente hacia la IA deberían considerar el ajuste de plantilla como un ejercicio de diseño de capacidades, más que como una simple iniciativa de reducción de costes. Una organización más pequeña, no garantiza que sea mejor o más eficiente.